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比取勝更重要的,是無限思維

2020-08-26 10:53 來源:筆記俠(ID:Notesman)

詹姆斯·卡斯在《有限游戲與無限游戲》里提到,世界上兩種類型的游戲:“有限游戲”和“無限游戲”。

有限的游戲以取勝為目的,而無限的游戲以延續游戲為目的。

有的人把人生視為一個接一個的“有限的游戲”,從每場考試到每個項目,始終在為外在的“頭銜”而努力;而有的人則把人生看成一場“無限的游戲”,他們努力卻更開放,接受各種可能性,并把可能性看成開啟新“邊界”的契機,更愿意過“傳奇的人生”。

其實,大到國家、教育,小到婚姻和友誼,都是無限的游戲。

“黃金圈法則”的提出者、領導力專家西蒙·斯涅克提醒我們,相對而言,商業是比較容易被忽略的無限游戲。因為很多時候衡量一個普通員工業績表現的是KPI,衡量一家企業成功與否的是市場占有率和營收。

那么,這場無限游戲到底應該如何進行下去呢?

01

商業的“有限”和“無限”

商業游戲完全符合無限游戲的定義。

我們不一定知道除自己外還有哪些玩家以及新的玩家會在何時加入,也并不存在一套固定的、所有人都認同的規則,所有玩家都能自行制訂策略與戰術。沒有既定的開端、中點和結束。

盡管許多人同意在一定的時間范圍內評估自己相較于其他玩家的表現,比如在一個財年內,但這些時間范圍所標志的只是游戲過程中的節點,沒有一個時間能標志游戲的結束,商業游戲是沒有終點的。

在商業游戲中,“有限游戲”參與者關注公司人數、規模、利潤,把公司做到上市或第一。這些企業總是希望通過“贏”,向世界宣告他們是“最好的”。

而在商業游戲中,“無限游戲”參與者更關注公司是否不斷滿足了客戶需求、創造了社會價值、公司的文化是否能支撐業務的發展。

盡管所有企業都在玩一場沒有輸贏的游戲,但仍有太多的商業領袖以贏為目的。他們一直在討論如何打敗競爭對手,而他們的競爭對手很可能只是一心撲在推進自己的事業上。

拿蘋果和微軟來舉例。

當時微軟剛發布了音樂播放器Zune,但微軟并沒有想借助該產品來進一步發展宏大的愿景,考慮的不是未來存在著怎樣的可能性,而只是將之當作一場關乎市場份額和金錢的競爭。

微軟的最終表現并太好。Zune剛上市時的市場份額是9%,然后逐漸下降,到2010年時已經跌至1%,2011年就停產了。相比之下,同一時期,iPod的市場份額一直保持在70%左右。

原因是什么?微軟的音樂播放器是十分出色的產品,它們的問題并不出在設計、營銷或產品發布的時機上。因為若想在商業的無限游戲中生存并發展,需要的遠不止這些。歷史上,失敗的偉大產品比比皆是。

其中必須考慮的一大原因就是企業的領導方式。在有限思維的領導者眼中,與對手進行比較和贏是企業的頭等大事,因此在制訂企業戰略、產品戰略、激勵機制和招聘決策時,他們都是以有助于實現這些有限目標為導向的。

隨著有限思維模式深深滲透到幾乎企業的方方面面,該企業的視野就會變得狹隘。最終,在企業中,幾乎人人都會將過多的注意力放在緊急而非重要的事情上。

管理者會本能地根據已知因素來做出應對,而非主動探索或推進未知的可能性。有時,領導者可能會過分執著于競爭對手在做什么,并錯誤地認為對方每動一步,自己都必須有所應對,如此一來,他們就會忽視掉大量更有利于其組織發展的選擇。

這就像是想通過防守策略來贏得比賽。在有限思維的誘惑下,這些公司就陷入了一場沒完沒了的“打地鼠”游戲。

很多思維相對有限的領導者,盡管他們有時會提及“愿景”或“長期”這樣的詞,但他們并不理解他們所參與的是一場無限游戲,也不理解像蘋果這樣的公司在其中所運用的無限思維。

《喬布斯傳》中曾披露過喬布斯說過的一段話:“消費者并不清楚現在科技的發展水平,他們并不知道科技可以干什么,他們也不能預測下一個改變整個行業的突破口在哪里。人們不知道想要什么,直到你把它擺在他們面前。”

這就是蘋果的創新法則,而喬布斯本人更是無限游戲中的頭號玩家。我們常常看到一些企業家的偉大成功,卻很少真正去理解他們思考和成長的路徑,但也許這才是對他們最大的尊重。他們敢于、和能夠以獨立思考去創造別人意想不到的成就——這就是他們對世界產生化學反應的起點,也是他們開啟無限游戲的通關鑰匙。

02

有限思維的真正危險之處

有限思維的領導者會用公司的業績來證明自己職業生涯的價值,而無限思維的領導者會用自己的職業生涯來提升公司的長期價值。

在這場無限游戲中,究竟對公司的財務狀況做了多大貢獻其實并不重要,真正重要的是他是否幫公司做好了充足的文化準備,讓公司能夠在下一個10年、100年中繼續存續并繁榮下去。

領導者若是堅持有限思維的模式,或者過度執著于有限的目標,那么在某個時間段內,根據某個衡量標準,他們或許能夠達成“第一”的目標。但這并不意味著他們所做之事一定有利于企業在長久游戲中不被淘汰。

事實上,這樣的決策不僅有損于公司的內部運作,而且若不加以干涉,還會加速公司的滅亡。

有限思維的領導者往往過分關注短期結果,因此,他們所運用的戰略或戰術往往也著眼于業績數字的提高。

比如,減少研發投入、大幅削減成本(例如經常性裁員,選擇更便宜、更劣質的產品原料,在制造或質量控制上偷工減料)、通過收購其他公司來實現增長以及股票回購。

這些決策反過來會動搖公司的文化,進而使得公司喪失了靈感、想象力和創新能力。

對一家公司來說,僅僅規模龐大、財力雄厚,并不意味著就已強大到能夠一直存續下去。

數據也證明了這一觀點——企業的壽命似乎越來越短了。麥肯錫的一項研究顯示,自20世紀50年代以來,標準普爾500指數涵蓋的公司平均壽命已經減少了40多年,從平均61年降至了如今的不足18年。

我們也必須考慮到,如今有太多的領導者在企業創辦之初就應該為其奠定長久存續的基礎。

而領導者不得不承認,一個組織只有存續、繁榮的時間越長,其實現所有目標的可能性才越大。

因此,要想在商業這場無限游戲中取得成功,我們必須停止思考贏,轉而思考如何建立一個足夠強大、足夠健康的組織,讓它能夠經久不衰,不在游戲中被淘汰。

03

無限思維的五個要素

在選擇領導方式時,我們必須考慮以下三點:

第一,某一特定游戲是有限的還是無限的不是由我們來決定的。

第二,我們可以選擇是否要參與該游戲。

第三,如果決定參與,我們可以選擇到底是運用有限思維還是無限思維。

如何運用無限思維來領導團隊呢?必須做到以下5點:

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堅持無限的思維方式是很難的,非常難。偏離也在意料之中,畢竟人無完人。我們可能會受到各種因素的影響,比如貪婪、恐懼、野心、無知、外部壓力、利益沖突、自我等。

雪上加霜的是,有限游戲是充滿誘惑力的,它們可能很有趣、很令人興奮,有時甚至會令人上癮。

就像打賭,每贏一次(相當于每實現一個目標)都會刺激我們的身體釋放多巴胺,這會驅使我們再做一次同樣的事,想要設法再贏一次。我們的心志必須足夠堅強,才能克制住這股沖動。

無論我們選擇的是哪種游戲方式,有一點都至關重要:我們要誠實面對以及誠實告知他人我們的選擇,因為我們的選擇會產生漣漪,影響他人。

只有當我們周圍的同事、客戶、投資者清楚知道了我們的選擇,他們才能相應地調整自己的期望和行為。只有知道了我們的思維方式,他們才能判斷自己可能受到什么樣的短期和長期影響。

他們有權知道我們將采取什么樣的行事方式,只有這樣,作為求職者、消費者或投資者的他們才有可能做出明智的選擇。

我們若能做到無限思維的領導者所必需的五大要素,就能讓他們相信,我們會專注于前進的目標,會致力于在前進中相互支持。

也能讓他們相信,我們所創辦的這個組織,是想要長久地存續與繁榮下去的,因此我們會努力地抵御短期誘惑,采取合乎道德的行動。

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